KEPEMPINAN ( LEADERSHIP )

T U G A S

MANAJEMEN KEPERAWATAN

Di susun oleh :

AHMAD ZAINI ABDAN ( 10. 20. 1453 )

STIKES (SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN)

 CAHAYA BANGSA BANJARMASIN

2013

TEORI KEPEMIMPINAN

Studi Unieversitas Michigan

Setiap manusia pada hakekatnya adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggung jawaban atas kepemimpinannya, manusia sebagai pemimpin minimal mampu memimpin dirinya sendiri dan mempunyai kelebihan dibandingkan yang lainnya. Begitu pula setiap organisasi harus memiliki pemimpin, tanpa pemimpin akan kacau karena harus ada orang yang memerintah dan mengarahkan dalam mencapai tujuan secara efektif dan efisin.

Secara umum definisi kepemimpinan dapat dirumuskan bahwa kepemimpinan berarti kemampuan dan kesiapan yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun, menggerakkan, mengarahkan dan kalau perlu memaksa orang atau kelompok agar menerima pengaruh tersebut dan selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat membantu tercapainya suatu tujuan tertentu (Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI,2009,125). Menurut Sindang P.Siagian (2003) kepemimpinan merupakan motor atau daya penggerak dari semua sumber-sumber bagi suatu organisasi. Pembahasan tentang kepemimpinan menyangkut tugas dan gaya kepemimpinan, cara mempengaruhi kelompok, yang mempengaruhi kepemimpinan seseorang.

Tugas kepemimpinan, meliputi dua bidang utama, pekerjaan yang harus diselesaikan dan kekompakan orang yang dipimpinannya. Tugas yang berhubungan dengan pekerjaan disebut task function. Tugas yang berhubungan dengan pekerjaan perlu agar pekerjaan kelompok dapat diselesaikan dan kelompokm mencapai tujuannya. Tugas yang berhubungan dengan kekompakan kelompok dibutuhkan agar hubungan antar orang yang bekerjasama menyelesaikan kerja itu lancar dan enak jalannya.

Kepemimpinan merupakan salah satu topik terpenting didalam mempelajari dan mempraktekkan manajemen. Studi tentang kepemimpinan ini sejak dulu telah banyak menarik perhatian para ahli. Sepanjang sejarah dikenal adanya kepemimpinan yang berhasil dan tidak berhasil selain itu kepemimpinan banyak mempengaruhi cara kerja dan prilaku banyak orang. Sebagian sebabnya sudah ada yang diketahui, sebagian belum terungkap. Oleh karena itu kepemimpinan banyak menarik perhatian para ahli untuk mempelajari. Di Amerika Serikat terdapat banyak serangkaian penelitian tentang kepemimpinan mulai dari yang klasik sampai yang modern. Pada makalah ini akan diuraikan kembali tentang studi klasik dari kepemimpinan tersebut, dalam hal ini kami memfokuskan kajian tentang studi kepemimpinan Universitas Michigan.

Selama kurun waktu tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Teori perilaku adalah teori kepemimpinan yang menjelaskan ciri-ciri perilaku seorang pemimpin dan ciri-ciri perilaku seorang bukan pemimpin. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas. (massofa.wordpress.com)
Ada berbagai aliran dan teori perilaku diantaranya: Ohio State University, University of Michigan, The Managerial Grid. Namun dalam makalah ini kami akan memfokuskan pembahasan tentang studi kepemimpinan University of Michigan. Studi kepemimpinan Universitas Michigan yang dipelopori oleh Gibson dan Ivancevich, mengidentitikasi dua bentuk perilaku pemimpin yaitu : Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan/tugas (The Job Centered) dan bentuk Perilaku kepemimpinan terpusat pada pegawai/bawahan (The Employee centered).

Menurut Robbins (2003) studi kepemimpinan yang dilakukan oleh Pusat Riset dan Survei Universitas Michigan pada waktu yang kira-kira bersamaan dengan yang dilakukan di Ohio, mempunyai sasaran penelitian yang serupa: mencari karakteristik perilaku pemimpin yang tampaknya dikaitkan dengan ukuran keefektifan kinerja. Kelompok Michigan juga sampai pada dua dimensi perilaku kepimipinan yang mereka sebut beroriantasi bawahan dan berorientasi produksi. Pemimpin yang berorientasi-bawahan dideskripsikan sebagai menekankan hubungan antarpribadi; mereka berminat secara pribadi pada kebutuhan bawahan mereka dan menerima perbedaan individual di antara anggota-anggota. Sebaliknya pemimpin yang berorientasi-produksi, cenderung menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan – perhatian utama mereka aalah pada penyelesaian tugas kelompok mereka, dan anggota-anggota kelompok adalah alat untuk tujuan akhir itu.

Pusat Riset Micihigan University melakukan suatu penelitian. Penelitian ini mengidentifikasikan dua konsep yakni orientasi produksi (production orientastion) dan orientasi bawahan (employee orientation). Pemimpin yang menekankan pada orientasi bawahan sangat memperhatikan bawahan, di mana mereka merasa bahwa setiap karyawan itu penting, dan menerima karyawan sebagai pribadi. Sedangkan pemimpin yang berorientasi pada produksi sangat memperhatikan hasil dan aspek-aspek kerja untuk kepentingan organisasi, dengan tanpa menghiraukan apakah bawahan senang atau tidak. Kedua ini hampir sama dengan tipe otoriter dan tipe demokrtatis. (Wahjo Sumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, Jakarta: Ghalia, 1987:66.)

Dalam mengadakan penelitian pusat riset survei universitas Michigan bekerjasama dengan riset angkatan laut yang tujannya untuk menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok, dan kepuasan anggota kelompokyang diperoleh dari partisipasi mereka. Untuk mencapai tujuan ini maka pada tahun 1947, dilakukan penelitian di Newark, new Jersey, pada perusahaan asuransi Prudental. Pada penelitian Newark, New Jersey tersebut pengukuran yang sistematis dibuat berdasarkan persepsi dan sikap para pekerja. Variabel-variabel ini kemudian dihubungkan dengan pengukuran-pengukuran pelaksanaan kerja.

Hasil menunjukkan bahwa pengawas-pengawas pada seksi produksi tinggi lebih menyukai:

1. Menerima pengawasan dari pengawas-pengawas mereka yang bersifat terbuka di banding yang terlalu ketat.

2. Menyukai sejumlah otoritas dan tanggungjawab yang ada pada pekerjaan mereka

3. Menggunakan sebagian besar waktunya dalam pengawasan

4. Memberikan pengawasan terbuka kepada bawahannya dari pada pengawasan yang ketat

5. Berorientasi pada pekerja dari pada berorientasi pada produksi.

Menurut Fred Luthans pengawasan seksi produksi rendah memiliki karakteristik dan teknik-teknik yang berlawananan. Mereka dijumpai menyukai pengawasan-pengawasan yang ketat yang berorientasi pada produksi. Penemuan lain yang penting tapi kadang-kadang di abaikan adalah bahwa kepuasan karyawan tidak secara langsung berhubungan dengan produktivitas.

Pada umumnya orientasi pengawasan karyawan seperti yang diuraikan di atas telah memberikan patokan untuk pendekatan hubungan kemanusiaan seacra tradisional bagi kepemimpinan. Hasil-hasil dari penemuan prudential diatas telah banyak dikutib untk membuktikan teori-teori dalam hubungan kemanusiaan. Penemuan ini kemudian banyak diikuti oleh ratusan penemuan-penemuan berikutnya dibidang yang luas pada pemerintahan, industri, rumah sakit dan organisasi lainnya. Sebagai bukti pada tahun 1961, Rensis Likert, direktur dari penelitian ilmu-ilmu sosial, Universitas Michigan, mengeluarkan hasil penelitan tahunannya yang berjudul New Pattern of Management, walaupun dalam penelitian tersebut banyak terdapat variasi dan penyempurnaan dari hasil penemuan yang lalu namun dalam New Pattern tersebut secara esensial masih banyak dijumpai kesamaan dengan penelitian diperusahaan Prudential diatas (Miftah Toha, 2001,21)

Berdasarkan penelitian universitas michigan tersebut ada dua macam tipe perilaku kepemimpinan yang telah kami sebutkan diatas. Rensis leinkert memberikan uraian karaktesitik dari masing-masing tipe kepemimpinan tersebut. Dalam tipe kepemimpinan yang berorientasi pada tugas ditandai oleh beberapa hal sebagai berikut :

1. Pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan.

2. Pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan.

3. Pemimpin meyakinkan kepada bawahan bahwa tugas-tugas harus dilaksanakan sesuai dengan keinginannya.

4. Pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan pengembangan bawahan.

Sedangkan tipe kepemimpinan yang berorientasi kepada karyawan atau bawahan ditandai dengan beberapa hal sebagai berikut:

1. Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada bawahan.

2. Pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

3. Pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, saling menghormati di antara sesama anggota kelompok.

Sebagai pengembangan, maka para ahli berusaha dapat menentukan mana di antara kedua gaya kepemimpinan itu yang paling efektif untuk kepentingan organisasi atau perusahaan. Salah satu pendekatan yang dikenal dalam menjalankan gaya kepemimpinan adalah ada empat sistem manajemen yang dikembangkan oleh Rensis Likert. Empat system tersebut terdiri dari:

1. Sistem 1, otoritatif dan eksploitif:

pemimpin membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh pemimpin. Manajemen menggunakan rasa takut dan ancaman; komunikasi atas ke bawah dengan kebanyakan keputusan diambil di atas; atasan dan bawahan memiliki jarak yang jauh.

2. Sistem 2, otoritatif dan benevolent:

pemimpin tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Manajemen menggunakan penghargaan;, informasi mengalir ke atas dibatasi untuk manajemen apa yang ingin didengar dan keputusan kebijakan sementara datang dari atas beberapa keputusan yang ditetapkan dapat dilimpahkan ke tingkat yang lebih rendah, atasan mengharapkan kepatuhan bawahan

3. Sistem 3, konsultatif:

pemimpin menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan – keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman. Manajemen menawarkan hadiah, kadang-kadang hukuman; keputusan besar datang dari atas sementara ada beberapa yang lebih luas keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan komunikasi rincian ke bawah ke atas sementara komunikasi penting hati-hati.

4. Sistem 4, partisipatif:

adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila pemimpin secara formal yang membuat keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat dari para anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, pemimpin tidak hanya mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting. Manajemen kelompok mendorong partisipasi dan keterlibatan dalam menetapkan tujuan kinerja yang tinggi dengan beberapa penghargaan ekonomi; komunikasi mengalir ke segala arah dan terbuka dan jujur dengan pengambilan keputusan melalui proses kelompok dengan masing-masing kelompok terkait dengan orang lain dengan orang-orang yang menjadi anggota lebih dari satu kelompok yang disebut menghubungkan pin; dan bawahan dan atasan dekat. Hasilnya adalah produktivitas yang tinggi dan lebih baik hubungan industrial.

GAYA KEPEMIMPINAN

Teori Kontingensi

Teori Fiedler.

Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori situasional karena teori ini mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi.

Model atau teori kontingensi Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin. Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan.  Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi-situasi yang spesifik.

Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik.  Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yang paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach. Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi.  Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tersebut harus dipertimbangkan.

Teori kontingensi melihat pada aspek situasi dari kepemimpinan (organization context). Fiedler mengatakan bahwa ada 2 tipe variabel kepemimpinan: Leader Orientation dan Situation Favorability.

1.  Leader Orinetation :

apakah pemimipin pada suatu organisasi berorinetasi pada relationship atau beorintasi pada task. Leader Orientation diketahui dari Skala semantic differential dari rekan yang paling tidak disenangi dalam organisasi (Least preffered coworker = LPC) .

LPC tinggi jika pemimpjn tidak menyenangi rekan kerja, sedangkan LPC yang rendah menunjukkan pemimpin yang siap menerima rekan kerja untuk bekerja sama. Skor LPC yang tinggi menujukkan bahwa pemimpin berorientasi pada relationship, sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan bahwa pemimpin beroeintasi pada tugas. Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektif dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang atau hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

2.  Situation favorability adalah : sejauh mana pemimpin tersebut dapat mengendailikan suatu situasi, yang ditentukan oeh 3 variabel situasi, yaitu :

1.    Leader-Member Orintation: hubungan pribadi antara pemimpin dengan para anggotanya.

2.    Task Structure: tingkat struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin untuk dikerjakan oleh anggota organisasi.

3.    Position Power: tingkat kekuasaan yang diperoleh pemimpin organisasi karena kedudukan.

Situation favorability tinggi jika LMO baik, TS tinggi dan PP besar, sebaliknya Situation Favoribility rendah jika LMO tidak baik, TS rendah dan PP sedikit.

Teori Path Goal.

Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya. Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan-tujuan bernilai mereka.

Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan-kegiatan pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan  akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yang baik dan kinerja yang baik tersebut selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.

Path Goal Theory menekankan pada cara-cara pemimpin memfasilitasi kinerja kerja dengan menunjukkan pada bawahan bagamana kinerja diperoleh melalaui pencapaian rewards yang diinginkan. Path Goal theory juga mengatakan bahwa kepuasan kerja dan kinerja kerja tergantung pada expectancies bawahan. Harapan-harapan bawahan bergantung pada ciri-ciri bawahan dan lingkungan yang dihadapi oleh bawahan. Kepuasan dan kinerja kerja bawahan bergantung pada leadership behavior dan leadership style.

Ada 4 macam leadership style :

1.    Supportive Leadership: Gaya kepemimpinan ini menunjukkan perhatian pada kebutuhan pribadi karyawannya. Pemimpin jenis ini berusaha mengembangkan kepuasan hubungan interpersonal diantara para karyawan dan berusaha menciptakan iklim kerja yang bersahabat di dalam organisasi.

2.    Directive Leadership: Pemimpin yang memberikan bimbingan khusus pada Karyawannya dengan menetapkan standar kinerja, mengkoordinasi kinerja kerja dan meminta karyawan untuk mengikuti aturan aturan organisasi.

3.    Achievement Oriented Leadership: Pemimpin yang menetapkan tujuan yang menantang pada bawahannya dan meminta bawahan untuk mencapai level performens yang tinggi.

4.    Participative Leadership: Pemimpin yang menerima saran-saran dan nasihat-nasihat bawahan dan menggunakan informasi dari bawahan dalam pengambilan keputusan organisasi.

Hal yang menentukan keberhasilan dari setiap jenis kepemimpinan tersebut adalah subordinate characteristics (contohnya: Karyawan yang internal l locus of control atau external locus of control, karyawan yang mempunyai need achievement yang tinggi atau need affiliation yang tinggi, dll.) dan environmental factors (system kewenangan dalam organisasi).  

Teori Vroom dan Yetton.

Leader-Participation Model ditulis oleh Vroom dan Yetton (1973). Model ini melihat teori kepemimpinan yang menyediakan seperangkat peraturan untuk menetapkan bentuk dan jumlah peserta pengambil keputusan dalam berbagai keadaan. Teori Yetton dan Vroom mengemukakan bahwa kepuasan dan prestasi disebabkan oleh perilaku bawahan yang pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku atasan, karakteristik bawahan dan faktor lingkungan. Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan.  Karena keputusan yang dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kepada para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan yang bersangkutan melaksanakan tugas-tugas pentingnya.

Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yang tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya. Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.

Teori kepeminmpinan vroom & yetton adalah jenis teori kontingensi yang menitikberatkan pada hal pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pemimpin. Dalam hal ini ada 5 jenis cirri pengambilan keputusan dalam teori ini :

1. A-I  : pemimpin mengambil sendiri keputusan berasarkan informasi yang ada padanya saat itu.
2. A-II : pemimpin memperoleh informasi dari bawahannya dan mengambil keputusan berdasarkan informasi yang didapat. jadi peran bahawan hanya memberikan informasi, bukan memberikan alternatif.
3. C-I  : pemimpin memberitahukan masalah yang sedang terjadi kepada bawahan secara pribadi, lalu kemudian memperoleh informasi tanpa mengumpulkan semua bawahannya secara kelompok, setelah itu mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/ tidak gagasan dari bawahannya.
4. C-II : pemimpin mengumpulkan semua bawahannya secara kelompok, lalu menanyakan gagasan mereka terhadap masalah yang sedang ada, dan mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/tidak gagasan bawahannya
5. G-II : pemimpin memberitahukan masalah kepada bawahanya secara berkelompok, lalu bersama – sama merundingkan jalan keluarnya, dan mengambil keputusan yang disetujui oleh semua pihak.

contoh kasusnya, dalam sebuah took kue, pemimpin took akan membicarakan masalah yang terjadi, misalnya cara menarik minat pembeli agar menjadi pelanggan tetap tokonya. Pemilik took akan mengumpulkan semua karyawannya dan menanyakan pendapat mereka. pemilik akan menampung semua gagasan mereka, lalu memilih gagasan yang dianggap paling menarik dan disetujui oleh semua karyawannya.

Contoh kasus diatas, itu sesuai dengan cirri pengambilan keputusan G-II yang dikemukakan oleh vroom & yetton. Dan menurut saya, ciri G-II adalah yang paling layak digunakan.